André Hoffmann se ubica más de 400 puestos por debajo de Elon Musk en el Índice de multimillonarios de Bloomberg. Su patrimonio neto se estima en poco menos de 7 mil millones de dólares (mdd), frente a los 450 mil mdd que se le atribuyen al hombre más rico del mundo.
En todo caso, la brecha subestima la diferencia entre Hoffmann, de voz suave y con cejas muy espesas, que es el bisnieto de Fritz Hoffmann-La Roche, fundador del grupo farmacéutico Roche, y el ruidoso creador de SpaceX y propietario de X. “La arrogancia de estos tipos no tiene límites”, se queja Hoffmann, de 66 años, sobre Musk y su suposición, compartida por muchos de sus compañeros emprendedores de Silicon Valley, de que sabe cómo cambiar el mundo sin ayuda de nadie.
Hoffmann es vicepresidente de Roche desde 2006 y miembro del Consejo de istración desde 1996. Entre otros muchos cargos, es fideicomisario del Foro Económico Mundial, cuya cumbre anual se realiza en Davos en enero, y cofundador de InTent, una plataforma para desarrollar soluciones sustentables a los problemas sociales.
Hoffmann defiende el poder de las empresas para trabajar en pos del bien común, en asociación con el gobierno, los reguladores y otras partes interesadas. “Se trata de hacer algo juntos por el bien común, en lugar de decir ‘voy a pasar de largo para ganar más dinero’ o ‘vas a detenerme porque gano demasiado dinero’ ”, dice en una entrevista. “Necesitamos un enfoque diferente”.
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En lugar de decir ‘voy a pasar de largo para ganar más dinero”.
Sus antecedentes lo convirtieron en un firme creyente en el valor de las empresas familiares y una fuente de sabiduría en los dilemas que enfrentan los propietarios familiares, como si deben actuar como gerentes operativos o —el enfoque adoptado en Roche— dar un paso atrás y ejercer presión desde el Consejo de istración y como inversionistas.
Como partidario vocal de las iniciativas Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés), Hoffmann es el epítome de lo que Musk y el presidente de Estados Unidos (EU), Donald Trump, denuncian como capitalismo “progre”.
“Me defino como un idealista, y diría que los días después (de la victoria de Trump) fue realmente bastante difícil levantarme. Esto es un nocaut”, dice Hoffmann, hablando unas semanas después de las elecciones estadonidenses de noviembre. “¿El 51 por ciento de los estadonidenses siente que un anciano corrupto mejorará su vida? Estoy seguro de que no es cierto”.
Aunque cree que quienes se reúnen alrededor de Trump “no son buenas personas”, Hoffmann mantiene la determinación de un hombre de negocios para navegar a través del panorama que cambió.
Las políticas de Trump, en particular la designación del escéptico de las vacunas Robert F. Kennedy Jr. como jefe del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EU, podrían tener consecuencias impredecibles para Roche. Pero Hoffmann dice que “el señor Kennedy podría simplificar los procedimientos de la FDA (istración de Alimentos y Medicamentos). Tal vez haya algo allí donde podamos ayudar a crear algo que sirva mejor al paciente. El cambio siempre ofrece oportunidades, así que tratemos de ser pragmáticos al respecto”.
Y añade, todavía en estado de shock: “Es alguien que niega el poder de las vacunas, que está a cargo de la salud pública. Lo siento, no pensé que vería algo así en mi vida”.
La convicción de Hoffmann de que las empresas pueden y deben orientarse a la expansión del capital humano y ambiental del mundo, y no solo de su capital financiero, se inspiró en su propia experiencia. Durante gran parte de las últimas décadas del siglo XX, los descendientes de la familia fundadora de la compañía suiza mantuvieron una actitud deliberadamente pasiva, menospreciados por los directivos del grupo como Glückspilze pasivos u “hongos de la suerte”, que se alimentaban de su buena fortuna. Durante ese periodo, Roche estuvo en el centro de una serie de infracciones éticas y ambientales, desde la catastrófica emisión de dioxina que contaminó la ciudad de Seveso, en el norte de Italia, en 1976, hasta el escándalo de fijación de precios de las vitaminas de la década de 1990.
El detonante del cambio fue un enfoque inesperado de la farmacéutica suiza rival Novartis a principios de la década de 2000. La primera reacción de la familia fue: “Nos están asediando y no deberíamos tolerarlo”, dice Hoffmann. Luego, él y sus familiares se dieron cuenta de que “realmente no tenían una visión para el negocio”.
En su reciente libro, The New Nature of Business, coescrito con Peter Vanham, Hoffmann explica cómo la familia trabajó para reforzar la supervisión. Se crearon nuevos comités del Consejo de istración para subrayarle a los directivos que la familia se tomaba en serio la identidad de la empresa. La familia le expresó a los gerentes un nuevo propósito positivo, encapsulado en la misión de Roche de “hacer ahora lo que los pacientes necesitan después”.
El libro amplía el tema, y expone cómo Roche y otras empresas, como Schneider Electric y el fabricante de cemento Holcim, intentan promover una visión a largo plazo de rentabilidad sustentable e inclusiva. En particular, el libro se enfoca en cómo las empresas pueden trabajar con la naturaleza en lugar de en su contra. La reseña del Financial Times provocó críticas en LinkedIn de un consultor de estrategia cuya firma había trabajado con Roche. Descartó el libro como “el trabajo de un liberal de limusina (que se siente) culpable por las acciones pasadas de sus herederos” y afirmó que Roche realmente cambió gracias a su entonces director ejecutivo Franz Humer.
Hoffmann responde: “La familia influye, pero no hace. Él (Humer) hizo. Y sabes, estamos muy agradecidos por eso”. Humer y el padre de Hoffmann, Luc, un conservacionista que cofundó el Fondo Mundial para la Naturaleza, eran cercanos. Hoffmann señala que la “intimidad entre la familia y la dirección” podría ser una forma en la que reconciliaron sus diferentes papeles.
Pero ser un influencer familiar en lugar de una istración que hace que sucedan las cosas es sutil y difícil. Hoffmann ilustra el punto con un dilema actual sobre la presión sobre Roche para reducir el uso de contaminantes orgánicos persistentes en el proceso de fabricación de medicamentos.
“No es fácil de lograr. André Hoffmann entrando en su caballo blanco y diciendo ‘a partir de ahora no vas a contaminar más el mundo’ es una broma. No es así como sucede. Por eso, cuando hablamos, presentamos pruebas, regresamos y hablamos de nuevo e intentamos avanzar con eso”, dice.
Este estilo está dando resultados positivos, dice Hoffmann, pero aunque “los sectores en los que no somos los mejores disminuyen…todavía siguen ahí”. El enfoque tampoco satisface a los ambientalistas con los que trabaja, a quienes les gustaría que la familia, que controla la mayoría de las acciones de Roche, presionan más para lograr un cambio general. “Creo que eso es probablemente un poco extremadamente ambicioso”, dice Hoffmann en voz baja.
Adopta una perspectiva a largo plazo y señala que el modelo de propiedad familiar “es la norma” en todo el mundo. La Family Business Network, una organización de 4 mil familias, estima que las empresas de control familiar representan 70 por ciento del PIB mundial y emplean a 60 por ciento de la fuerza laboral. La mayoría de los empresarios, agrega Hoffmann, tienen la oportunidad de mantener el control familiar, a menos que saquen la empresa de la bolsa o la vendan a compradores financieros.
Pero dice: “No creo que la empresa familiar sea el mejor modelo. De hecho, puede ser diabólico si de repente empiezas a odiar a tus primos o a tus sobrinos. No hay nada que pueda salvar eso...y he visto muchas de estas disputas sangrientas”.
De igual manera, no existe una regla que diga que las empresas familiares siempre establecerán una visión o un propósito positivo.
más jóvenes y frustrados de la familia a menudo se acercan a Hoffmann ya que quieren cambiar la estrategia de su empresa para hacer más por la naturaleza, en contra de la voluntad de sus padres.
A veces, los padres dan una parte de la fortuna familiar a sus hijos para expandir las actividades filantrópicas. “Esa no es la forma de hacerlo”, dice Hoffmann. En cambio, les dice a los herederos: “Si diriges una empresa y evitas pensar en el riesgo climático, o el riesgo de pérdida de biodiversidad, o el riesgo de desigualdad social, o la infelicidad de las personas que trabajan contigo, no la estás dirigiendo de una manera muy profesional…estás luchando por la supervivencia de tu negocio. Si la generación anterior ignora este tipo de amenazas, está dirigiendo un negocio muy riesgoso. Ahí es donde puedes marcar la diferencia como generación joven...ves cosas que tal vez ellos no ven”.
GSC
